本地化率是不是越高越好？更高的本地化率是需要相应的企业管理能力给予支撑的。中兴的本地化率曾因为公司各方的大力推进而一度攀高，但随之出现了一系列的管理问题，公司各方有争议和反思 ，本 地 化 率 亦 有 波动———冲高回落、再稳步提升。本地化率要视不同地区、不同发展阶段而定，在坚定长远目标之下，不一味追求高本地化率，最适合的才是最好的。
中兴在海外的员工总数近万人。如果统计全部市场人员的话，海外员工占一半以上。2008年销售收入中有60.6%来源于海外市场。一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，中兴显然是很具代表性的跨国公司。
海外员工中，常驻员工约为6000多人(其余为短期支持人员)，本地化率约63%，也就是说海外常驻的6000多名员工当中，37%是中国派遣的，其余63%是外籍员工。
本地化率最能代表一个公司的国际化水平，基础管理和国际化环境能不能支撑更高的本地化率是关键所在。目前，中兴的中高层管理岗位仍是中方占绝对多数，外籍员工的最高任职是区域总经理。
尽管成本问题要区分不同地域来看，每个国家、每个层次员工的成本差异很大，不过总体来看，本地化的成本要低于中方外派。因为除了衣食住行以外，还有很多机会成本是难以用钱衡量的，比如本地员工可以长期在职工作，中方员工每年需要回国探亲，要办理签证事宜，而且常驻期满后基本都要回国工作，这会带来很大的损失，比如资深的人回国，派出去代替的人肯定不如前者了解本地市场。如果把这些都考虑进来，本地化的成本要低得多。因此中兴一直非常重视海外员工本地化，“人才的国际化就是本地化，本地化就是国际化”。
公司内部对于本地化率到底应该定多高是存在争议和反复的。早期，在考核导向下，本地化的推动力度很大，各分支机构大批招聘本地员工，实际上当时公司的管理能力是难以支撑那么高的本地化率的———比如公司的工作语言环境、对本地员工的招聘、培养和薪酬设计、跨文化融合的配套制度等问题，尤其在本地员工数量超过中方时，对于系统管理能力的要求是非常高的。2004年，本地化率一度达到65%，但随即在2005年和2006年就出现了一系列管理问题，本地员工大批离职给经营带来很大负面影响。
此后公司不断进行调整，稳定本地员工队伍，2006、2007、2008年的本地化率分别为59%、61%到63%，是一个缓慢但稳定的上升趋势。长远来看，当然希望本地化率能够更高、高到没有目标；但目前比较现实地看，本地化率的中期目标锁定在70%左右。
此外必须强调的是，本地化率也要视情况而有所区别，而不是一味简单追求高比例的本地化。比如部分欠发达国家，教育水平落后，没有充足的人才储备，员工队伍想迅速实现本地化是不现实的。所以，最近我们在研究第三国员工(T C N )外派的问题，将语言、文化背景接近，且教育资源丰富国家的外籍员工，派到欠发达国家去。
在发达国家，中兴也完全可以实现像其他电信跨国企业在中国的本地化率，中国优秀的人才资源在某种程度上完全可以与发达国家媲美；但在欠发达国家，跨国巨头们也是无法实现那么高的本地化率的。我们谈70%的目标，是全公司在100多个国家的总体比例，这个目标在全球各个国家和地区都是差异化的。举个例子，在印度这种人力资源丰富的国家，70%甚至更高的本地化率，是完全有可能实现的。
同时，本地化率与管理理念和文化都有重要的关联，比如欧美企业来到中国，输入的是强势文化，公司管理机制和企业文化基本上都是移植的，就好像中国企业到一部分欠发达国家一样，当地员工很容易接受，也就比较容易实现本地化。两种情况表面看起来有些类似，但实际上差异很大，中国企业去欠发达地区没有合格的人才供给，而去发达地区是相对弱势文化，又很难让本地员工去接受自己的理念和政策。
其实，这也是中国企业“走出去”所普遍面临的困境之一。发达国家企业有明显的文化优越感，比如外企在中国，可以要求在高本地化率的情况下和母公司保持政策的高度一致；但如果中兴在发达国家的分支机构都换成本地员工，恐怕这种一致是保持不了的
