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HR干货丨学会这些技巧,能让你在校招季找到好的求职者

来源: 作者: 时间:2017-02-08 点击:
  一年校园招聘季,各位HR们即将看到成堆的简历和无数的求职者,在茫茫应届生中怎样选出适合我们企业的人才?怎样做到标准化面试,有的放矢?以下方法和技巧可以帮助我们提高校园招聘的面试效率。
  


  第一
  
  在招聘录用上,直线经理与人力资源工作的不同
  
  直线经理:(1)根据以往的工作经验和对下属的观察,提供人员需求数量;(2)提出招聘职位条件;(3)作为专业考官,进行业务能力与知识面试;(4)做出录用决定;(5)提供薪酬建议。
  
  人力资源:(1)开展招聘活动;(2)初步筛选将合格候选人推荐;(3)甄选过程的组织协调工作;(4)甄选技术的开发与培训;(5)管理面试资格人。
  
  第二
  
  面试过程中的重点?

  
  整个面试过程中,没有任何决策环节,只有交流观察和记录,测评校园人才知识、能力、经验、行为风格、动机等有关素质,过早给人判定,结果会失真;
  
  重视双向交流,如果作为高高在上考官,问的问题是有指令性的,学生被动回答,对他的判定是不准确的,因为他展现出来的东西并不是真正想说的。面试不是单向追问,不是难倒学生,是要做交流了解。
  
  面试中常遇到话不投机的情况,此为主观判定,应把主观判定归结到行为上,为公司招人,而不是为自己招人。另外一个常遇到的情况是投射效应,即喜欢跟自己相像的人。碰到这种情况,应遵循岗位说明书,或换专业人士来面试。
  
  第三
  
  结构化面试与半结构化面试

  
  结构化面试也叫标准化面试,指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素,面试官通过固定程序按统一制定的标准和要求进行的面试。包括以下内容:
  
  (1)测评指标。已定维度,如:知识、技能、动机、行为风格等。各部分所占比重不能随意改变,要统一。(2)实施程序。面试的程序严格按照原先制订的环节进行,不能随意取消某一环节,或增长环节时间。(3)评委组成。不能更换,以保证面试的公平。(4)评价标准,将试题行为化,以便于面试观察。(5)面试问题,根据胜任能力编制以岗位为基础的面试试题。
  
  半结构化面试,是在结构化面试的基础上,在面试问题上增加追问的环节,问3-4个结构化必问问题,根据考生的回答进行不同的追问。
  
  第四
  
  任用决策建议

  
  知识:专业知识、通用知识。能力:衍生能力、通用能力。个性:性格、动机。
  
  能力范畴决定他能不能胜任这个岗位;性格决定了他合不合适;动机决定了他愿不愿意。重点在于个性层面,性格决定工作效率,动机能决定求职者稳定性、工作动力、工作绩效。因此面试不要只满足于知识和能力层面。
  
  第五
  
  面试基本流程

  
  前期准备:指定面试计划、确定面试要素、阅读简历、设计面试问题、设计测评方向、设置场地等条件。
  
  面试中:建立和谐关系、解释公司需求(非常重要,让候选人了解公司,明确岗位职责,可提高offer入职率)、提问及追问、倾听、观察非言语沟通、笔记、控制面试。
  
  结束面试:回答问题、解释选拔流程(告诉候选人流程时间,以免候选人不清楚通知结果时间去其他公司入职)、解释公司需求(增加其对公司印象,印象越深,给的offer到职率越高)、后续安排。
  
  面试后:分类与评估、信息综合、整合与讨论、决策、提供反馈。
  
  第六
  
  考官考前准备

  
  注意考官形象,考官是候选人接触企业的第一张名片,传递公司价值观,是公司吸引人才的窗口。候选人会把面试中的地位感受理解为领导风格,把面试提问方式理解为工作沟通方式,把面试的不规范理解为企业不正规,把面试的不专业理解为企业不成熟。据调查,有60%的求职者在意面试官的素质,会因为面试官的态度决定是否选择加入企业。
  
  第七
  
  决定面试的骨架和核心

  
  面试中不要否定候选人的能力,给其某项能力打零分。人具备所有的能力,只是有高低强弱之分。应根据岗位需要,区别有效的和无效的能力,找出最需要、最重要的能力,再挑出当场面试可测的能力,如果满足则可确定候选人具备胜任力。
  
  第八
  
  招聘计划3人,合适人选两人,是否需要放低标准?

  
  合适就要,不合适就不要,宁缺毋滥,不合适的人招进公司的后果是连带后续管理问题。
  
  第九
  
  面试中考官需观察候选人肢体语言

  
  生活中,人们自觉不自觉地用身体语言来表达自己,非言语沟通方式占所有沟通的50%或以上,通过身体姿势、手势,面部表情和眼睛的运动来表达意愿、想法和动机,并不是100%都准确,因此要谨慎,只能将之作为一种线索或提示。
  
  在面试中,通过肢体语言,我们主要观察以下表现:
  
  (1)兴趣:眼睛——长时间的目光接触,瞳孔放大;面部表情——微笑;头部——点头;微微倾斜,身体——前倾。
  
  (2)自信:眼睛——当嘴微笑时眼睛微笑;面部表情——放松的肌肉;头部——说话时头部也跟着自然移动;手——放开的;手臂——开放的;身体——肩膀放松的;腿——没有交叉。
  
  (3)隐瞒、欺骗:眼睛——不停眨眼(也有可能是疲劳);避免目光接触;手,摩擦手或挠颈,手指揉眼睛,摸脸;很少有手臂和手的动作。手、手臂和腿向自己的方向移动,欺骗者“占更少的空间”—要逃走;手势/表情与语言不一致。
  
  第十
  
  如何进行压力面试?
  
  反面例子:
  
  (1)你姓什么?你为什么姓李?(此类问的问题和想达到的目的不一致)
  
  (2)你这么胖怎么来我们企业?(不要进行人身攻击)
  
  (3)你觉得你今天面试怎么样?你给自己打多少分?就你这表现还90分呢?你连自己的不足都不知道我怎么提醒你?(不要把对人能力的否定当成压力面试)
  
  正面例子:(1)环境造成压力,如:拉近考官与候选人座位之间距离,撤掉候选人面前桌子,增加照明,把候选人区域调亮。
  
  (2)问题造成压力。问题的难易程度取决于信息量,单位时间给出的信息越多,造成压力越大。另外可加快追问速度。
  
  第十一
  
  如何问意愿性问题?

  
  反面例子:“你喜欢长期出差吗?”“你喜欢经常加班吗?”“工作地点和住址离得比较远可以吗?”“我们的工资比较低,能接受吗”。候选人为获得好感,会向令人满意的方向回答,尽管这可能不是其本意。
  
  正面例子:“多次短出差和几次常出差倾向于哪种?”“你薪资的期望值是多少?薪资的底线是多少?”
  
  第十二
  
  考察候选人解决问题的态度
  
  问:请问你是否有过失败的或不愉快的职业经历,请简单介绍一下情况?
  
  答:我曾经服务过一家企业,在企业中担任HRD,后来离职的主要原因是因为老板们的权利斗争太激烈了,我总是被董事长安排做这个,被CEO安排做那个,在这种不职业的环境中,我得不到任何提升,因此我离职了。虽然我的老板曾经极力地挽留我,因为我的能力是众所所周知的。我期望在自己最好的年纪里,正在做一些踏踏实实的事情。
  
  提问:(1)是否清晰候选人解决问题的态度?可能存在的问题是什么?没有考察到解决问题的态度,回答不清晰。(2)如何追问?不要因为他的回答而转移问题的方向,依然问关于解决问题态度的问题,如:“你为了缓解这种状态,做了哪些努力?”,如果连问三个问题后,候选人还未理解问题或未答中要点则不用再问。
  
  总结:理论性问题尽量少问,意愿性问题不用去问,追问的时候尽量按照之前设定的维度去问,不要被应聘者带跑。
  
  第十三
  
  行为化面试访谈法
  

  行为化访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合关键事例法的访谈方式,主要的过程是请受访者回忆过去半年,他在工作上感到最具有成就感或挫折感的关键事例,通过他过去的行为预测他未来的行为。
  
  其中包括:情境的描述→有哪些人参与→实际采取了哪些行为→个人有何感觉→结果如何,回忆并陈述完整事件。
  
  第十四
  
  如何听:听完整信息

  
  (1)善于发挥目光与点头的作用。
  
  (2)倾听:①应聘者还没说完时切忌插话,打断对方表述(超时除外);②切忌大篇幅地评论(不做任何评价,面试官无意说的话,学生都会当真);③切忌被对方掌控局面;④边听边记,或录音。
  
  (3)善于把握与调节被试者的情绪。
  
  第十五
  
  打分的技巧

  
  (1)尽可能详细地记录(每天面试量大,拖到最后统一记录,可能会有遗漏);
  
  (2)确保写下关键词,以便重构所说的话(关键词不是判定词,不是“语言能力强”,语言能力怎么强了?);
  
  (3)建立起你自己的速记方法;
  
  (4)面试结束前确保记录与评分完整(评分表不要只打总分,说明不了什么,应每个维度详细打分,才能看出细节,有助于具体分析分配到合适岗位,可更细致写出评价,给出打分依据);
  
  (5)面试官之间的相互配合(每个考官负责不同方面问题,分工明确)。
  
  
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