我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。
这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事实真的就如此吗？
中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是产出的结果却并没有我们想象得那么好。
有人说是因为员工的基本素质不够高，又有人说是因为中国企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。
其实，真正的原因是我们的管理出了问题。
1、管理中3个很糟糕的词
在咨询行业流行这样一个故事：
一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。”
接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”
这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们经常看到企业的管理者整日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析和安排。
结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
对于评价下属有三个很糟糕的词：
第一个是“悟性”。
很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，某某悟性高，所以工作做得好。
我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征。
如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？
第二个是“领会”。
常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。
第三个是“揣摩”。
很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择。
可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常会听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情！
只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格。
比如，人力资源总监和人力资源经理。
你从人力资源总监这个角度确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；反之，如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。
其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
2、管理不谈对错
所有的管理书籍都会告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺术。
我想，管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人。
而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。
比如，如何看待人在管理中的位置，如何确定绩效，管理效率如何产生等等。
对于管理规律的总结，很多人做过努力，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这一条基本的规律。
大部分人都会评价管理、评价上司，更多的管理者会坚持，必须对上司做出评价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。
我同意上司错误就会导致坏的结果，但是我们可以先把这个想法放一放，因为能够成为上司的人我们还是可以确信他的能力。
问题是为什么我们会这样容易地质疑上司、质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题。
如果所有的证明你都是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。
即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。
很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。
那么，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？
他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。
