HR干货——管理是管事，而不是管人

　　
　　表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了。
　　
　　正确的答案是：面对事实，解决问题。
　　
　　因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，所以管理需要不断地面对新问题。
　　
3、管理是“管事”，而不是“管人”
　　
　　“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。
　　
　　但是很可惜，这个理解是大错特错的。
　　
　　正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态。
　　
　　不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是——管理是“管事”，而不是“管人”。
　　
　　我以日本管理为例，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。
　　
　　“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
　　
　　这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。
　　
　　事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。
　　
　　在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话，一定是得不到管理效果。
　　
　　所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
　　
　　对于大多数员工来说，他们并没有被清晰地指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做。
　　
　　这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。
　　
　　界定应该做的事情，这就是管理了。
　　
4、衡量管理水平的标准只有一个
　　
　　很多人用各种标准来评价管理水平：
　　
　　比如有人用管理人员的知识结构作为评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。
　　
　　但是，评价管理水平高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
　　
　　在管理中，人们都感觉到一个问题：
　　
　　有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
　　
　　在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。
　　
　　我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
　　
　　很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本原因是管理水平不够。
　　
　　老板知道自己有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补。
　　
　　这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
　　
　　在国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者：
　　
　　在企业初创时期，所有的人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候，企业开始留不住人。
　　
　　更令企业困难的是，一些核心成员离开企业，自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。
　　
　　很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现：约定不能够做相关领域的创业，制定惩罚性的条款，避免市场上的拼杀，甚至还有用极端的手段来伤害。
　　
　　但是，这些都不是根本的解决方法，根本原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工。
　　
　　我们更不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。